现阶段，中国工程机械市场竞争已愈演愈烈，产能过剩无可厚非的将设备营销演变成一片“红海”，所谓的价格战一触即发，并越演越烈，且这片红海现已开始向后市场蔓延。众所周知，价格战“战”的是效率和毛利率，部分具有一定优势的企业昂首挺胸的等待着市场的洗牌，力求在“红海”落幕时迎来好日子。但不少业内人士纷纷表示，市场真的会在落幕时恢复理性吗?价格站后又会如何演进呢?

1. 产品同质化让价格战不可避免

在激烈的市场竞争面前，每个主机厂都在争夺更大的销量和市场占有率。可是，当产品和服务缺少差异化，当技术的同质化越来越严重时，企业靠什么来提升市场占有率呢?直接、简单的方法就是价格战，在中国市场价格战已经成为很多企业竞争中**可用的手段，在我眼中，依靠新机补贴的以旧换新、低首付、甚至零首付等“商务条件战”，都属于价格战的不同形式。很少有人反思过价格战的后果，人们通常都会用“薄利多销”来为价格战找借口。

四万亿的经济刺激导致中国工程机械行业的产能严重过剩，虽然经过了多年的供给侧改革，行业产能过剩问题仍然十分严峻，根据《2019年度中国挖掘机行业发展研究报告》，我国生产挖掘机的企业约35家，其中规模主机制造企业近20家，规划设计产能约40万台，这已经比高时期的58万台产能下降了很多，但即使在销量高的年份，仍然有50%的产能闲置。无论是国产品牌还是外资品牌，设备的差异化很低，为了释放这些闲置的产能，各家企业都必然会全力追求整机销量，这让价格战更加难以避免。

2. 价格战将会让代理制消亡

在我的前一篇文章《用“报童模型”来预测整机销量》中，我们使用报童模型和设备销量的历史统计数据，成功预测了未来设备的需求量，这说明：每个品牌能获得多高的市场占有率，都有其背后的原因，包括品牌价值、设备性能、成本结构、利润高低、代理商的服务能力和抗风险能力等，并不是仅仅靠设备降价就能彻底改变的。当主机厂亮出价格战的利剑时，也把自己和代理商置于危险之中，如果主机厂和代理商对销量和市场占有率目标的理解不同、对利益的追求不同、对风险的感受不同时，如何实现品牌的市场占有率目标?

让我们以《用“报童模型”来预测整机销量》一文中相同的实例来说明，下表是某型号挖掘机历年的销量数据及统计结果：

图1：主机厂该机型历年销量数据及累计概率统计分布曲线

为了增加市场占有率，主机厂将该型号挖掘机的代理商批发价由80万/台降低到75万/台，销售成本依然是62万/台(主机厂毛利率由22.5%降低为17.3%)，销量预测*佳概率值为：

设备降价让主机厂销量预测*佳概率值从53.7%降低到45.6%，2020年的预测*佳销量点也从1475台下降到1356台(图1)，这意味着：价格战虽然增加了销量，却让企业的经营偏离了*佳销售点，因为主机厂牺牲了利润收益，设备库存的风险也增加了。

由于价格战，该型号挖掘机的终端售价也由92万/台降低到82万/台，代理商的采购成本降为75万/台，毛利率也从之前的13%下降为8.5%，

价格战让代理商销量预测*佳概率值从37.5%降低到27.2%，增加销量会让代理商的收益与风险偏离*佳点，不仅利润收益更低，设备积压和还款逾期的财务风险也显著增加。这当然与代理商的利益不一致，任何有商业头脑的代理商都会问：我为什么要这么做?

企业的经营哲学是追求低风险、高收益。如果风险难以避免，则高风险必须换来高收益，否则企业就无法承受风险可能带来的损失。对于代理商来说价格战不仅减少了收益，还增加了风险，任何有常识的企业家都不会认为这是个好的选择。报童模型告诉我们，谁的毛利率高，谁的*佳概率值也更高，追求市场占有率动力就更大。显然，主机厂更愿意追求市场占有率，我们也看到很多代理商与主机厂在市场占有率目标上意见不一致，厂家要求代理商冲占有率，代理商却不愿冒更大的风险，因为他们无法承受长期价格战的后果。任何形式的价格战都会让企业的经营偏离*佳收益点，或降低收益，或增加风险，或二者皆有。这种用高风险来换取高销量的“营销游戏”，必将破坏整个行业可持续发展的生态环境，*终导致代理制的消亡。

当市场出现波动，代理商的销量无法完成主机厂下达的目标时，为了争夺销量主机厂就可能逐步采取直销模式，抛开“没有追求”的代理商，利用直营公司和互联网来强化其市场营销的执行力，全力以赴实现他们的占有率目标。

这时，由于 “没有中间商赚差价!”挖掘机的售价为82万/台，销售成本仍为62万/台，则直销的毛利率为24.4%，直销预测*佳概率值为：

根据图1曲线，2020年直销的预测销量为1463台，比之前代理制的预测销量的1356台高出107台，却低于价格战之前的*佳销量点。这说明，降价增加销量会导致企业偏离了风险与收益的*佳平衡点，在缺少代理商的情况下，主机厂不得不独自承担所有的风险。价格战是一种短期战略，虽然有可能在短期内提升销量和市场占有率，同时也吸纳了更多低端客户，不仅损失了利润，还放大了财务风险，长期来看得不偿失。

3. 向服务商转型是代理商的**出路

市场上需要多少设备，并不取决于厂家的销售模式、促销力度或者价格，而是取决于工程量的大小。通过价格战和商务条件大力促销而超卖设备，*终破坏了工程机械市场的生态环境，近10多年来燃油价格和机手工资都在快速上涨，可设备租赁的台班费却几乎没有多少变化，这就是恶性竞争的后果。当客户出租设备的收益不断缩水，导致客户*终无法盈利而纷纷离开时，那才是工程机械行业的末日，价格战让我们离这个结局越来越近。

上世纪六十年代麦卡锡(McCarthy)提出了4P营销理念，即产品(Product)、价格(Price)、促销(Promotion)和渠道(Place)，所有这些都是从企业角度思考，以产品为导向，工程机械行业的代理制基本上也是基于4P理念建立的。4P理念的出发点是为股东创造价值，体现在企业收益与成本的关系：

V企业价值= V企业收益- V企业成本

上世纪九十年代劳特朋(Lauterburn)又提出的4C营销理念，即客户需求(Customer Needs)、客户成本(Costs)、客户便利(Convenience)和客户沟通(Communication)，所有这些都是从双赢角度思考，以客户为导向。4C理念的出发点是为客户创造价值，体现在客户收益与成本的关系：

V客户价值= V客户收益- V客户成本

现代企业的双赢价值理念，是不仅为客户创造价值，还要为股东创造价值，如果无法为客户创造价值，客户就会离开我们;如果无法为股东创造价值，企业就无法生存和发展。所以，企业创造的总价值：

V企业总价值= V客户价值 + V企业价值

=( V客户收益- V客户成本)+ ( V企业收益 - V企业成本)

=( V客户收益- V企业成本)-( V客户成本- V企业收益 )

= 增值服务-耗散价值

增值服务是终端客户收益与企业成本之差，一方面包含了主机厂的产品性能，另一方面也包含了客户的收益，即客户能否赚钱和赚钱多少，与设备的性能、服务及时性和零配件的价格息息相关。如果代理商不能提供增值服务，你在主机厂和客户眼里就是只赚差价不做事的“中间商”，只有“耗散价值”。代理商转型为服务商，你为客户提供的增值服务越多，你对客户和主机厂的价值越大。增值服务也是品牌差异化的重要手段，在很多区域我们都发现这样一个现象：设备销量占有率较高的品牌，通常这个品牌代理商的服务和口碑都遥遥处于优势，所以优秀的代理商是各个品牌都争夺的稀有资产。

要想让企业长盛不衰，代理商就必须向服务商转型，通过杰出的服务和客户体验，把更多的客户“粘”在自己身边。未来，代理商的价值不再是你代理了什么品牌的产品，而是你手上有多少优质的客户和多少杰出的员工，因为只有杰出的员工才能服务好优质的客户。

“通过价格战，消灭竞争对手之后再恢复高利润，重新过上幸福的生活。”这样的想法纯属天方夜谭。近几年，我们听到了一些优秀代理商退出行业的消息，不少代理商的老板也告诉我，他们的利润越来越薄，风险越来越大，企业有一种进退两难的感觉。当代理商挣不到钱，还可能面临一堆债务时，就离代理制的末日不远了。如果代理制消亡了，行业的末日还会远吗?

价格战的后果是两败俱伤，不仅会杀死代理商和代理制，还会打破市场供需平衡关系，伤害*终用户的利益;价格战的结局同样会牺牲企业的研发和服务，缺少利润的保证，主机厂的研发只能靠抄袭和仿制，客户服务的成本也被迫不断削减，让客户的产品体验和服务体验变得更差，*终杀死整个行业。

一只南美洲亚马逊雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，就可以在两周后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风，这就是蝴蝶效应。现阶段的中国工程机械市场就犹如此，因此，如何选择成为至关重要的问题。